Dacă nu m-aș fi oprit puțin să reflectez la acest lucru, probabil că nici nu aș fi fost conștient de schimbare. Această criză a adus un element nou în mentalul meu și al organizației. Motivația și țelul nostru a fost, până acum, dezvoltarea. Dezvoltarea asta se face prin depășirea unor anumite limite de creștere personale: știm cum arată, e trecerea de la bun specialist la manager. Dacă să fim buni specialiști am învățat în școală, să fim buni manageri nu ne-a învățat nimeni.
Pragurile acestea vin cu sindromul impostorului: ”cine sunt eu să cred că de mâine pot să fac un anumit lucru?”. Sunt limite de creștere personală, înainte să fie cele de granițe ale businessului.
Noi spunem că businessul se dezvoltă prin dezvoltarea oamenilor. Deci am mers la esență, să înțelegem ce-l blochează pe fiecare. Am profilat toți oamenii de bază din organizație și am încercat să înțelegem care sunt limitele fiecăruia.
Am trecut printr-o criză de creștere și ceea ce nu înțelegeam este că, practic, fiecare nou nivel înseamnă că o iei de la zero. Nu mai contează ce ai făcut pe treapta inferioară. Acolo ai fost recunoscut, ți-a crescut ego-ul și acum ești într-o poziție cu totul nouă și trebuie să o iei de la început. Pierzi tot avantajul pe care l-ai avut pe treapta inferioară. Poți să rămâi pe treapta inferioară, dacă vrei, dar trenul pleacă și tu rămâi pe peron. Dacă vrei să te urci în tren, trebuie să știi că trebuie să o iei de la zero.
Fenomenul cu care ne-am confruntat la fiecare treaptă de creștere a fost această frică, oarecum pozitivă: o frică a exploratorului.
Dar am constatat că, în această perioadă, comportamentul nostru, psihicul nostru a fost influențat de un alt tip de frică, cu care nu ne-am confruntat până acum și anume frica de supraviețuire. Ne-am confruntat cu frica pentru propria sănătate. O frică de ceva rău și ireversibil, care a modificat comportamentul.
Fenomenul pe care l-am văzut a fost fie exacerbarea părții individualiste, fie, din contră, exacerbarea grijii și atenției față de sănătatea celorlalți. Ambele, exagerate. Asta a determinat și o dinamică diferită a relațiilor dintre oameni.
Evaluarea mea este că noi, ca oameni și societate, am dat dovadă de foarte multă solidaritate.
Apoi, ne-am trezit brusc cu o resursă de timp pe care nu o aveam înainte. Eu am canalizat peste 70% din această resursă de timp în relația cu oamenii apropiați: am ajuns să-mi cunosc mai bine copiii, să fiu mai atent la nevoile lor, ale prietenilor mei. Am văzut niște gesturi fabuloase în această perioadă.
Există studii care spun că organismul nostru este mai puternic dacă noi suntem mai pozitivi. Cred că am realizat și efectele pozitive ale faptului că ești mai uman.
Cred că redescoperirea umanității și a nevoilor noastre reale în această perioadă stă la baza schimbărilor profunde care vor veni în economie.
Mi-a schimbat semnificativ ideea mea despre construcția propriului business. În tot grupul Impetum, businessul nostru e dat de interacțiunea cu foarte mulți parteneri. Aceasta e filozofia noastră, are la bază ideea de parteneriat. Business-ul de insolvență are 13 parteneri, propriul nostru vehicul de investiții are 25 de parteneri. Toate proiectele pe care le-am lansat – ROCA, ROCA X – sunt făcute cu parteneri mulți.
Am folosit modelul propriei noastre conduite: eu am încredere în acest business, pun bani în el și îl conduc și îți ofer ție, partenerul meu, ideea de a construi împreună acest vis. Eu am un angajament total aici, îmi pun toată ”pielea la bătaie”, cum se spune. Noi nu avem acționari pasivi în nici un business. Ei vin cu expertiza lor, cu propria lor poveste de succes.
Deci mi-am schimbat semnificativ viziunea: mi-am dat seama că dezvoltarea pe care eu am impus-o acum 20 de ani – bazată pe foarte mult consum de energie și pe mine ca fiind ”locomotiva” – are efecte negative. M-am bazat tot timpul pe exemplul meu personal în relația cu partenerii, spunând că dacă eu investesc mai mult, atunci toți să o facă. Și mi-am dat seama că acesta este un comportament condiționat. Și lucrul de care am ajuns să fug cel mai mult e acest comportament condiționat, încerc să schimb radical treaba asta. Încerc să pun lumina pe fiecare și să dau libertate de decizie mult mai multă decât aveau până acum.
Ideile mele sunt câteodată sunt bune, iar câteodată nu prea. Dar exista, cumva, o solidaritate necondiționată. Văzând acum cum sunt oamenii în viața lor individuală, mi-am dat seama că pentru ei există și un alt univers, diferit de modul în care văd eu lucrurile în ceea ce privește dezvoltarea business-ului nostru comun.
Cu toate aceste observații, am intenția să propun schimbări structurale majore. Nu înseamnă că am renunțat la idealuri, ci că vreau să le așezăm astfel încât să reflecte cât mai bine individualitatea și personalitatea fiecăruia, ”pielea la bătaie” pe care e dispus fiecare să o aducă în acest business.
Vreau să transform acele relații condiționate în relații absolut necondiționate. Vii dacă crezi în ea, vii cu cât crezi că poți să aduci, fără ca eu să-ți impun vreo limită de angajament, de bani, de timp.
Am avut multe eșecuri în cei 20 de ani de dezvoltare forțată, pentru că am dus oamenii dincolo de capacitatea lor de înțelegere, de a risca. Au fost eșecuri majore. Sunt parteneri cu care am plecat la drum și care s-au pierdut undeva, pe parcurs.
Ce încercăm să facem este să alcătuim acest caiet de greșeli pe care le-am comis sau le comitem. Îl citim cu toții pe Ray Dalio, cu ale lui ”Principii” pe baza cărora a creat Bridgewater (cel mai mare fond de hedging global n.n.). Încercăm astfel să mergem dincolo de mentalitatea aceasta cum că nu avem voie să greșim și că noi toți am fost elevi de nota 10. Nu, am făcut foarte multe greșeli, hai să le identificăm, hai să le spunem, să le analizăm și hai să înțelegem cum să ne modificăm comportamentul astfel încât în viitor să nu le repetăm.
În acest proces, ne punem și în locul lor, al partenerilor, și ne întrebăm cum se vede de unde sunt ei. Încercăm să înțelegem și perspectiva lor, să înțelegem de ce i-am pierdut.
Este un exercițiu edificator pentru mine și cred că și asta m-a determinat să gândesc o schimbare radicală a modului în care noi vom construi și dezvolta businessul începând de la anul.
Dacă vezi lucrurile prin ochii altor oameni, pot apărea perspective și oportunități pe care tu nu ai cum să le vezi, dacă forțezi punctul tău de vedere.
Eu mă feresc să dau sfaturi. Pot să spun după ce mă ghidez eu: încerc să mă înconjor de oameni care sunt mai buni decât mine, de la care să am tot timpul ceva de învățat. Încerc să văd ce am greșit și să-mi înțeleg propriile greșelile cu maximă sinceritate. Încerc să creez impact prin ceea ce fac. Dacă lângă experiența mea vin alți 20 de oameni cu propria experiență, probabil că din 20 am face 200, apoi 20.000.
Una dintre măsurile pe care le-am luat la nivel de grup, pentru a avea aceste perspective diferite, este că am dublat structura executivă cu o structură de consilieri, oameni foarte valoroși din cadrul organizației dar care nu din top management. Am creat acest ”board of advisors”.
Mai mult:, am făcut echipe 1 la 1 între cei trei executivi de top și cei trei advisors. Am creat 9 echipe, fiecăruia i-am alocat un domeniu de expertiză și de activitate în cadrul grupului și aceste 9 mini echipe foarte agile vor analiza, restructura, implementa schimbările structurale la nivel de grup.
Trecem de la o structură cu CEO de grup la o structură de CEO team, în care sunt trei oameni cu responsabilități clare. Cumva, am împărțit responsabilitățile mele între cei trei și lângă cei trei am pus încă trei advisors. Dintr-o dată, o pereche de ochi – a mea – s-a transformat în șapte.
Ultimele luni au fost factorul declanșator. Mi-am dat seama că am o problemă de încredere la nivelul unei anumite structuri de acționariat. În momentul în care a venit criza, primul meu instinct a fost ”hai să strângem mulți bani”… Contraintuitiv: am spun ”În lume nimeni nu mai investește, hai să investim noi. Tuturor le este frică, hai să fim curajoși”.
Un manager de criză așa este, gândește exact opus de cum gândesc managerii de pace.
Deci am lansat acest mesaj către parteneri și am avut un mare eșec când mi-am dat seama că un acționar are o problemă mare de încredere în mine.
Frica lui a dus la neîncredere în propunerile mele și în elanul meu. Când am încercat să analizez fricile lui, mi-am dat seama că nu sunt numai ale lui, că sunt și ale altora din cei 25. Poate că ceilalți nu sunt așa guralivi, dar frica e a multora dintre ei. Mi-am dat seama că acest model bazat pe forță nu este bun. Pot să-l mai duc o perioadă de timp și, pe termen scurt, poate că voi obține efecte forțând limitele, dar construcția mea este pe termen mediu și lung.
Cred că e esențial ca oamenii să se înțeleagă în primul rând pe ei. Am avut surpriza aceasta acum șapte ani, când am schimbat complet filozofia de creștere a grupului: de la orientarea pe cifre și obiective, am vrut o organizație orientată pe oameni.
Când am discutat cu managerii de proiecte din CITR și le-am spus ”lăsați bugetele, care sunt pasiunile din viața voastră, obiectivele voastre?”, 90% dintre ei habar nu aveau. Erau roboți, veneau, făceau bine ceea ce învățaseră, proiectele lor mergeau. Se identificau cu niște succese profesionale care îți dau o satisfacție pe termen scurt.
Știam că nu pot crește compania de la nivelul acela mai departe decât dacă înțeleg obiectivul tău și aliniez obiectivul organizației cu obiectivul tău personal, astfel încât să câștigăm cu toții. Să nu mai simți că ai două vieți, una la birou și una acasă, că ai ingerințe și cerințe din fiecare dintre cele două medii, cărora ție îți este tot mai greu să le răspunzi.
Cum facem să gestionăm asta? Simplu, le punem pe toate la un loc. Și mă uit că eu sunt acesta: am copii, soție, părinți, am pasiuni, am jobul care, teoretic, ar trebui să fie tot o pasiune; unific cele două universuri într-unul singur. Am avut cazuri de eșec al unor colegi, parteneri care nu au reușit să unifice lumile. Din conflictul acesta permanent dintre pasiunea lor care era la job sau acasă și celălalt mediu. Omul era pus în mijlocul unui război permanent.
Atâta timp când încerci să desparți aceste două lumi, vei avea tot timpul conflict. Și acesta este principiul pe care încercăm să-l impunem, tot din modelul lui Dalio: fii cine ești, hai să mergem cu sinceritatea aceea radicală. Nici mie nu-mi place de multe ori cine sunt, am reacții de furie și apoi mi-e rușine. Dar acesta sunt, ce să fac?
Cu cât ne vedem vulnerabilitățile mai repede, cu cât înțelegem unde sunt nevoile noastre…
De 20 de ani, rezolvăm crize. Ne-am antrenat să vedem ce este dincolo de comportamentul de criză.
Dau un exemplu. Am lucrat până acum cu peste 1.000 de companii în insolvență. Când discut cu managerul sau proprietarul mi se spune, de fiecare dată, că businessul este senzațional, doar că ”am pierdut niște bani, acolo, și dacă aș avea niște bani aș fi iar acolo de unde am plecat”. Aproape în nici un caz nu e vorba despre bani.
Noi știm, din toată experiența, că banii vin atunci când există încredere. Chiar în cazul nostru, cu ROCA, ne-am chinuit cinci ani de zile să demonstrăm că produsul nostru e viabil și, acum, primim emailuri de la oameni care vor să fie parteneri în povestea aceasta.
Deci problema e încrederea. Și, ca să generezi încredere, trebuie să înțelegi care sunt fricile celorlalți. Principala problemă a unui manager de criză este că el intră în companie mijlocul unei crize, când organizația e decredibilizată complet, nu-și mai poate plăti datoriile, nu mai are nimeni încredere în ea, nici intern, nici extern. Trebuie să înțelegi foarte repede, în mijlocul acestui vârtej, care e de fapt problema pe care trebuie să o rezolvi. Și niciodată problema asta nu sunt banii. Pentru că toți cei din joc, creditorii, își dau seama că pierd foarte mult dacă nu intervin, dacă nu ajută compania.
Valoarea activelor unei companii care stă e mult mai mică decât al unei companii care produce. O fabrică ”rece” e mult mai puțin valoroasă decât o fabrică în funcțiune. Creditorii știu asta foarte bine.
Deci ideea este să înțelegi problema, să o recredibilizezi. Și recredibilizarea aceasta se face prin înțelegere, prin luarea unor măsuri radicale care arată că oprești comportamentul defectuos, că oprești pierderile operaționale și prin comunicare total transparentă.
Noi, la nivel de cultură antreprenorială românească, avem probleme cu toate cele trei: nu recunosc că am greșit, pentru că la școală trebuia să știm răspunsul corect, nu suntem învățați să comunicăm, mai ales când eu sunt de vină. Deci primul impuls este să ascundem greșeala.
Iar ideea de a lua decizii radicale și a tăia în carne vie e foarte nouă, având în vedere că antreprenorii se identifică foarte mult cu compania pe care au fondat-o sau o conduc. Cumva, ei iau totul la nivel personal. Deci nu privesc situația ca un manager de criză și nu acționez în sensul acesta, ci mă uit tot cu mentalul meu de proprietar, de ”acolo e numele meu, renumele, fabrica mea”. Ca și cum măsurile dure ar vorbi tot despre incapacitatea mea sau despre greșelile mele.
Deci dincolo de criză sunt aceste trei comportamente la care noi suferim din punct de vedere educațional. Eu spun că noi avem tare educaționale create din familie – nu mă face de rușine/stai în banca ta – și tare educaționale venite din școală – lipsa de creativitate, nu ai voie să greșești/nu cerem ajutor, nu lucrăm în echipe, suntem competitivi. Toate acestea le cărăm cu noi și se văd în rezultatele companiilor românești.
Primul nostru proiect de restructurare a fost Cemacon, o fabrică de cărămidă. A fost un proiect făcut de disperare.
Din toate acumulările de până în 2008, am investit banii pe bursă, în companii românești. Bursa s-a prăbușit în 2008. Aveam 33 de ani și se pare că nu știam mai bine de atât: am investit și banii inclusiv banii destinați pentru taxe și impozite. Când a venit scadența, în 2009, participațiile noastre mai făceau 10% din cât investisem și erau participații nelichide.
De foame și de disperare, jobul nostru a fost să salvăm companiile în care pusesem bani. Am făcut-o de disperare. De disperare am făcut acest model fabulos.
A fost prima restructurare completă, operațională, fabrică nouă. Ne-a arătat că se poate și acesta a fost prototipul după care am creat ROCA, acum trei ani. Ideea inițială era că mergem în acele companii care, tehnic, ar trebui să între în insolvență și nu intră: luăm pachetul majoritar în companii supraîndatorate, în care facem o restructurare masivă a datoriilor, o restructurare operațională și le scoatem la liman.
Dar modelul s-a schimbat în acești trei ani: astăzi, intrăm și cu participații minoritare, ca să ajutăm companiile să crească. De ce sunt companiile tinere nebancabile sau nefinanțabile? Pentru că ele evoluează mult mai repede decât înțelege banca modelul de business. Și atunci îi taie aripile, nu-i dă gaz, nu-i dă bani. Pentru că banca îl creditează pe ce a fost, iar el se uită la ce o să fie și trebuie să investească pentru următoarea etapă.
Multe dintre companiile care au astăzi probleme au crize de succesiune. Un antreprenor care a început în 1990 și care nu a crescut în spatele lui valul 2, 3 sau 4 de management… Sau un antreprenor care visează să lase afacerea copiilor și se trezește, la 30 de ani după, cum copiii nu vor să-i urmeze visul. Și nici compania nu e senzațională, pentru a o vinde. Nu mai are energia să o ducă la următorul nivel. Apoi, avem companiile care se dezvoltă prea repede. Criza de creștere despre care vorbeam la oameni se vede și la companii: cresc prea repede și nesănătos. Ca antreprenor, te arunci prea tare în piață, nu-ți înțelegi prea bine produsul, piața are un vârf, te duce sus, tu angajezi costuri, faci investiții, după care piața cade.
Când ne gândim să preluăm o companie ne uităm, în primul rând, la valoarea pe care o salvăm. Misiunea noastră este să identificăm și să salvăm valoarea. La Cemacon, de exemplu, aveam o fabrică nou nouță, cu tehnologie de avangardă, care permitea să avem prețuri competitive. Am construit în jurul acestei tehnologii, ca factor de diferențiere.
Avem în portofoliu o companie din Piatra Neamț care este lider pe Europa de Sud Est în plasă de sticlă și care poate să crească mult mai mult. Era secătuită de puteri din cauza propriei creșteri și, evident, nu mai avea resurse pentru următoarea etapă. Acesta este rolul nostru: venim, vedem valoarea, vedem oamenii și valoarea produsului și aducem capital și îi dăm siguranță antreprenorului că venim alături de el în management.
E important pentru un CEO sau un antreprenor să aibă alături alte perechi de ochi. În primul rând, eu trebuie să feresc compania de mine însumi.
De unde vin deciziile greșite? Din două surse importante: din unghiurile moarte și din bariera de ego. Ambele sunt situații în care eu stau în calea propriei mele organizații. Eu devin problema. Nu mai sunt parte a soluției. Și atunci, da, lângă mine trebuie să vină unul suficient de puternic care să mă oprească.
Din ceea ce am văzut în acești 20 de ani, acestea sunt greșelile care duc afacerile în dificultate. Amplificate și de tarele noastre educaționale.
Poate că cel mai bun sfat pe care îl pot da cuiva este să aibă un board consultativ și, mai mult decât atât, să comunice și să se asocieze.
Companiile românești au două mari probleme: capital și management. Poți rezolva problema capitalului printr-un parteneriat cu un alt antreprenor. Dar asta înseamnă că trebuie să vă puneți la aceeași masă și să vorbiți. Ori, noi nu avem încredere. Economia românească este bazată pe un cult al neîncrederii. Mai mult de 80% dintre companiile românești care au doi sau mai mulți acționari, au acționari din aceeași familie. Noi nu știm să lucrăm împreună, să împărțim, să comunicăm, să avem idealuri comune. Și asta vine din educație.
Și mai e ceva, tot legat de încredere: unul dintre subiectele pe care le dezbatem intern este de ce, dacă eu produc ceva de nota 7, îl vând prin marketing și comunicare ca și cum ar fi de nota 5? În loc să vorbesc despre el ca și cum ar fi de 9? Pentru că avem mentalitatea asta, tot din școală, să nu ne lăudăm, să lăsăm un lucru să vorbească în locul nostru.
Trebuie să scăpăm de atitudinea aceasta.
Noi suntem o structură de conformiști: toți am terminat niște școli tehnice și niciunul dintre noi nu are inițiativă. Toți ne conformăm. Ca societate, înclinăm foarte mult către structură. Trebuie să ne punem ceva în partea cealaltă, în partea de creativitate. Chiar dacă sunt și idei tâmpite. Da, unii o să piardă și bani. Foarte bine. Statul evreu a investit în startup-uri cinci ani de zile bani grei în crearea unei noi industrii. Și astăzi sunt al doilea Silicon Valley. Au și pierdut bani la început, evident. Dar au sesizat ei că acolo e un depozit mare de talent pe care pot să-l pună în valoare. La fel o să fie și în România.
Dacă vorbim despre idei noi, du-te înainte, urmărește-ți visul… Evident că societatea românească este conformistă, toți o să-ți spună că nu se poate, că nu a mai făcut nimeni asta. Tocmai pentru că nu a mai făcut nimeni asta, e o oportunitate, nu o limită.
Trebuie să te pui în situații inconfortabile, să-ți creezi crize ca să mergi înainte. În conformism, noi nu evoluăm. Eu simt nevoia să contrabalansăm tot acest conformism cu niște nebuni frumoși. Da, o să și piardă niște bani. Primele două investiții ale ROCA au fost eșecuri. Le-am închis, am pierdut bani. Și ce, trebuia să închidem a doua zi fondul? Cred că trebuie să ne uităm foarte mult la modelele acestea din afară și să le încorporăm în cultura românească. Cred că avem nevoie de foarte mulți Steve Jobs.
Vreau să vorbesc despre cei patru mentori din viața mea. Doi m-au ajutat pe pozitiv, doi pe negativ.
Eu am trăit tot timpul cu sindromul impostorului, obsedat de ideea aceasta a părinților mei cum că nu am cum să fiu eu cel care le știe pe toate. Am căutat mereu un mentor.
Primul mentor a fost dirigintele meu, profesorul meu de fizică. Ratasem a treia oară să merg la olimpiada națională și eram foarte supărat. Omul m-a întrebat de ce sunt atât de supărat și ce vreau eu să fac în viață cu fizica. Opțiunile, atunci, erau să fiu profesor – ceea ce nu voiam – sau cercetător la Măgurele.
Am înțeles că nu e bine plătit jobul de cercetător și am luat, în patru secunde, decizia de a nu mai urma profilul real. Deci așa am ajuns la Drept.
Al doilea mentor a fost maestrul meu. Terminasem Dreptul, aveam viața asigurată, eram avocat în Arad. Am discutat cu maestrul meu, prieten foarte bun cu părinții mei, magistrați amândoi. L-am întrebat care e treaba cu avocatura și mi-a spus că sunt 400 de avocați în Arad. Eu trebuia să stau pe lângă el 2-3 ani, să-l ajut să-și redacteze lucrările, apoi să încep să merg și pe la tribunal și mai vedem după aceea.
Am luat decizia de a nu face avocatură, motiv pentru care nu am făcut nici o zi de avocatură în viață mea.
Ceilalți doi mentori au fost foarte constructivi. Unul a fost primul meu partener, care m-a transformat dintr-un jurist bun, dar cu mult ego, într-un profesionist care urmărește să aibă impact. Analizam împreună spețe din insolvență și m-a învățat că nu faci nimic cu niște texte de lege, dacă lucrurile nu au sens pentru tine. Trebuie să ai un impact real, să faci ceva, nu să te blochezi în texte de legi.
Al patrulea mentor a fost Ion Nestor cu care am avut un parteneriat când am ajuns în București. M-a învățat care sunt regulile, dacă vreau să ajung undeva: eram tânăr, agresiv, voiam să iau cota de piață de peste tot. Mi-a arătat o anumită conduită, m-a domolit, mi-a arătat cum se face în lumea asta.
Toți acești oameni au avut, fiecare, un rol important în cei 20 de ani. Pe lângă ei, am adăugat și foarte multe modele, am citit foarte mult. Cărțile mele favorite sunt autobiografiile, iar dintre ele cea a lui Steve Jobs e importantă.
Când am analizat criza anterioară, concluzia noastră a fost că am prelungit-o foarte mult: nu am înțeles-o, nu am comunicat și nu am știut să luăm măsurile concrete. Ultimul pachet de credite neperformante a fost vândut prin 2017, la aproape zece ani după criză. Cum a fost soarta companiei care a avut datoria asta? Din 2008 până în 2017 a fost cu conturile poprite, într-o situație de supraîndatorare, fără capacitatea să se finanțeze. Cum a trăit această companie timp de nouă ani? Nu a trăit.
Aici e diferența între modelul european și cel american: americanii au curățat tot în șase luni de zile și au pornit-o de la zero. Noi, pe model european, a trebuit să înțelegem, să tăiem elefantul, până au murit toate companiile care aveau probleme. Deci exercițiul cu Confidex face parte dintr-un exercițiu mai mare prin care vrem să înțelegem fiecare etapă de criză. Să punem apoi percepția față în față cu realitatea. Ce ne spune Confidex 2, pentru care am încheiat cercetarea în 30 septembrie 2020?
Veneam după o vară în care toată lumea a fost pe litoral și credeam, cumva, că am trecut criza. Optimismul acesta al managerilor este exprimat prin faptul că văd o cifră de afaceri mai mare până la finalul anului, sunt mai optimiști decât erau în trimestrul II. Dar, în același timp, măsurile pe care le iau sunt mai dure.
Deci acest 41 reprezintă o contradicție: 41 din trimestrul II însemna că eram îngrijorați toți că nu înțelegeam ce urmează, dar aveam o stare bună în companii. Acum 41 înseamnă că înțeleg că perioada va fi mai lungă, că trebuie să iau niște măsuri dure azi ca să mă pregătesc. Sunt oarecum optimist, dar mă pregătesc.
Managerii își pun centurile de siguranță pentru o perioadă mai lungă de incertitudine și de criză și crește îngrijorarea.
În acest Confidex am văzut mai multe măsuri de scăderi de salarii, concedieri, reduceri de investiții în tehnologie. Dar nu investiția în oameni și în tehnologie ne pregătește pentru viitor?
Când pui o întrebare deschisă managerilor despre care sunt principalele lor îngrijorări, niciunul nu spune că îl îngrijorează că nu e compania suficient de digitalizată. Nu văd asta. Dar când pui întrebarea închisă de genul ”care din următoarele…” și menționezi tu digitalizarea, 10% o văd ca preocupare de viitor. Managerii români nu simt nevoia aceasta de tehnologizare a companiilor lor, nu înțeleg că viitorul este al companiilor de tehnologie. Companiile care nu vor avea o componentă de tehnologie importantă, nu vor exista.
47% dintre manageri spun că situația companiei lor din punct de vedere al capitalului de lucru este mult mai bună decât cea a anului trecut. Deci nu este o criză financiară.
Eu cred mult în teoria asta cu criza în K. Adică există acea linie verticală și de acolo unele companii o iau în sus, celelalte mor. Diferența între cele două direcții e dată de cât de mult vor înțelege ele noua economie și cum vor reuși să își modifice modelul de business, produsul, căile de distribuție ca să fie parte din noua economie și nu din vechea economie. Și de aici e K.
În esență, în acest moment, trebuie să înțelegi rapid unde s-a modificat piața ta, încotro merg consumatorii tăi și, folosind tehnologia, să îți transformi procesele interne pentru a ajunge cât mai repede și mai eficient la ei.
În Confidex se vede foarte clar că nu avem această înțelegere. Sub 30% dintre managerii români spun că ieșirea din criză se va face prin schimbări radicale la nivel de produs, la nivel de capacitate de producție, la nivel de procese efective din interiorul companiei.
Cuvântul important aici fiind RADICAL.
Restul managerilor spun că trebuie să le crească vânzările. Deci ei văd efectul, dar nu înțeleg ce stă în spatele comportamentului. Văd rezultatul dar nu văd procesul.
Schimbarea se întâmplă în lume de o anumită perioadă de timp, dar criza aceasta sanitară vine și accelerează totul. Oricum anumite companii din economia tradițională, care nu deveneau companii bazate pe tehnologie, mureau. Dar poate mureau în 10 ani. Acum mor în 2 luni.
Azi, nu te omoară datoriile. Te omoară capitalul de lucru: faptul că nu reușești să-ți pui produsul în piață, să faci venituri azi. Până acum, problema companiilor îndatorate era, în criză, că aveau EBITDA pozitiv, dar nu puteau să facă față serviciului datoriei. Operațional, erau pe plus, dar nu puteau plăti datoriile istorice.
Acum, problema este operaționalul: tu trebuie să fii pe profit imediat. Trebuie să înțelegi cum să-ți modifici fluxul intern, costurile interne, astfel încât noul tău produs, în noua ta piață, cu noul tău comportament al consumatorilor, să te facă să fii profitabil.
Cred că, pentru a-ți găsi drumul, răspunsul vine din profilarea mult mai atentă a clienților, din analiza produsului. Trebuie să înțelegi cum să intri în lumea clienților tăi, al căror comportament se schimbă.
Acest site acceptă cookies.
Folosim cookie-uri pentru a personaliza conținutul și anunțurile, pentru a oferi funcții de rețele sociale și pentru a analiza traficul. De asemenea, le oferim partenerilor de rețele sociale, de publicitate și de analize informații cu privire la modul în care folosiți site-ul nostru. Aceștia le pot combina cu alte informații oferite de dvs. sau culese în urma folosirii serviciilor lor. Mai multe informații